Många gånger när vi pratar om förändring i allmänhet, och digital förändring i synnerhet, så pratar vi om att arbeta efter olika modeller, som exempelvis Kotters åttastegsmodell. Oavsett vilka dessa modeller är så fungerar de sällan eller aldrig.
Vill man vara snäll så kan man säga att tiden sprungit förbi dem, vill man vara ärlig så har de aldrig fungerat speciellt bra annat än i konsulters försäljning av sina tjänster. Så om inte dessa modeller fungerar för att driva lyckade digitala förändringsinitiativ, vad gör då det?
Vi har under de senaste åren pratat mer och mer om att driva användande med våra kunder, snarare än att driva ett förändringsprojekt. Redan genom definitionen ”projekt” har vi troligen minskat möjligheterna att genomföra en lyckad förändring. Vi människor, som är mottagare för förändringen, kan inte programmeras till att både rationellt- och emotionellt förstå vad förändringen innebär vid ett specifikt datum. Framgångsrika förändringar bygger vi över tid, inte genom punktinsatser.
Och genom ett tätt samarbete över avdelningar – där vi knyter samman kommunikation, HR och IT.
Vi som arbetar med kommunikation har av förklarliga skäl alltid propagerat för att lösningen på problematiken kan lösas genom att strategiskt arbeta med kommunikationen.
IT-avdelningens (som vanligen äger den tekniska lösningen) jobb är att se till att tekniken är tillgänglig för slutanvändaren. Deras fokus ligger i att tekniken används, men inte i hur den ska användas.
HR hamnar ofta i ett gränsland mellan tekniken och medarbetaren. Det är inte ovanligt att HR ansvarar för den interna kommunikationen, tar fram utbildningar och samtidigt tar tillvara på humankapitalet.
Så, varför envisas vi med att arbeta enligt en organisationsstruktur som inte fungerar i vår samtid? Svaret är säkerligen mångfacetterat och inte något som vi kan ändra på i en handvändning. Men vi kan i alla fall skapa arbetsmetoder för hur vi ska arbeta med förändring för att lyckas i högre utsträckning än vad statistiken visar (70-95% misslyckade förändringsprojekt).Nästa steg i att skapa ännu bättre förutsättningar att lyckas med förändringarna är att lyfta blicken ytterligare och helt fokusera på mottagaren, den digitala medarbetaren.
Vad behöver hen för att må bra på sin arbetsplats? Vilken organisatorisk-, teknisk-, utbildningsmässig- eller kommunikativ stöttning behöver hen? Hur kan vi mäta att hen trivs och mår bra på sin arbetsplats?
Det är just dessa frågor som vi på Edmund arbetar med. Vi sätter medarbetaren i centrum och skapar så goda förutsättningar som möjligt för hen att trivas, utvecklas och växa inom företaget.
